04 maio Lean e Agile: O que a combinação dessas metodologias pode agregar ao negócio?
Implementar Agile na área desenvolvimento já é algo mais familiar às empresas, mas a outra parte de concepção, pesquisa e envolvimento, que engloba o LeanAgile, ainda está crua
Grande parte do mercado corporativo já sabe o quanto as metodologias Lean e Agile podem trazer de benefícios aos negócios. As metodologias ágeis, utilizadas há pelo menos dez anos no Brasil, vêm ganhando cada vez mais força, passando a ser adotadas em grande escala por empresas que buscam inovar seus processos, reduzir custos, e aumentar a produtividade para se tornarem mais competitivas. Mas, a grande novidade que vem sendo apontada por muitos como uma tendência para aprimorar a construção e a implantação de novas ideias, sejam elas novos softwares, processos ou conceitos, é o uso dos dois métodos em conjunto.
O Agile nasceu a partir de um manifesto escrito por um grupo de profissionais de TI insatisfeito com o modelo de desenvolvimento de software utilizado na época, e, por incrível que pareça, perdura até hoje em algumas instituições. Neste modelo se estabelecem cronogramas e escopos longos e inflexíveis, que contemplam todas as etapas de um projeto, resultando em pouca eficiência e frustração tanto as equipes de TI, quanto para o cliente final.
Já o Lean, que surgiu na década de 1980, na indústria automobilística do Japão, trabalha com as principais vertentes: evitar desperdícios continuamente, reduzir custos e resolver problemas de forma sistemática, agregando valor para o cliente e superando os resultados esperados num primeiro momento. Apesar de ter nascido com a proposta inicial de redução de desperdício, o Lean envolve vários pilares, como pessoas e processos.
Para trabalhar esses métodos em conjunto, a primeira coisa que deve ser pré-estabelecida é a integração de todas as partes envolvidas no ciclo de desenvolvimento de um software ou de um produto. Vou utilizar como exemplo um processo do qual participei que consistiu na criação de uma plataforma de autosserviço, do front do cliente até o backoffice e os sistemas internos, com um prazo de entrega bastante curto, apenas três meses.
No modelo tradicional de engenharia de software, a equipe de produtos e marketing definiria o escopo, e, juntamente com o time de projetos, entregaria os documentos de requisitos para a TI analisar e desenvolver com base em sua compreensão dos documentos. Nessa empreitada, decidimos reunir nas primeiras semanas do projeto, os times de produtos, marketing, projetos, TI, e eventualmente outra área relacionada com o escopo discutido no dia.
Os técnicos sabiam o porquê iríamos implementar alguma funcionalidade e ainda sugeriram formas alternativas e mais rápidas de entregá-la. Mas, no meio do caminho, um imprevisto: descobrimos que não conseguiríamos entregar todo o backoffice. Foi então que fizemos adaptações e combinamos um modelo semanal de priorização com a área de atendimento, que testava as features prontas e já definia o que mais precisava para a próxima semana.
Ao final dos três meses, não tínhamos 100% do escopo esperado no início implementado, mas entregamos 100% das features priorizadas entre os times durante as sprints. A prova que o modelo funcionou muito se deve ao uso do LeanAgile como metodologia de trabalho.
O Lean e o Agile se complementam. Só com o Agile, é muito comum encontrar times de desenvolvimento que recebem escopos fechados, mas trabalham no seu dia a dia de forma ágil, normalmente com times de Scrum. O Lean leva esses ciclos curtos de entrega para as fases anteriores do desenvolvimento também, e reforça um dos objetivos comuns de todas as áreas envolvidas no processo, agregando valor ao cliente. Um outro ponto que demonstra como é benéfica a integração entre eles é que o modelo de agilidade, apesar de possuir uma abordagem mais técnica, pode ser compreendida por profissionais de qualquer área.
Juntos, utilizando ciclos reduzidos de trabalho — seja na prototipagem, testes, feedback de hipóteses ou no desenvolvimento — e envolvendo pessoas de diferentes áreas e habilidades mitigamos muito o risco de uma entrega que não corresponda às expectativas do cliente em relação à qualidade, usabilidade e ao atingimento do público alvo comprador daquele produto.
Mas, alguns setores já se mostram mais engajados em relação aos benefícios desses conceitos integrados, como é o caso de grandes instituições financeiras. No começo, quando as metodologias chegaram ao Brasil, existia certa resistência à sua adoção, mas quando os bancos começaram a perceber a velocidade com que as fintechs, que é um dos setores que mais aplicam o LeanAgile, entregava suas features, e ainda entendiam e resolviam o que os clientes precisavam no agora, houve um despertar do real valor agregado. Por isso, acredito que os bancos têm um papel fundamental como disseminadores desse tema, não só para o segmento financeiro, como também para todos os setores da nossa economia.
Acredito que o maior desafio para que o LeanAgile desponte localmente ainda é cultural. A parte mais difícil é conseguir envolver todas as áreas responsáveis. Porém, os próprios resultados, a agilidade e o dinamismo que se ganham é que despertarão a consciência das empresas para seu uso, afinal quem não quer ter um tempo de resposta e entregas menores, e reduzir de um mês para uma semana a decisão de levar um produto para frente ou não e ainda ter um resultado final acima das expectativas?
Não fique de fora dessas novas possibilidades de inovação.
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